如何提高员工执行力(如何演讲好品管部员工的执行力)
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2023-11-24
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1. 如何提高员工执行力,如何演讲好品管部员工的执行力?
员工执行力演讲要点:
一、执行是一种职业习惯和素养是组织高效运行的的保障,也是评价员工的尺度。因为,一流的竞争力源于一流的执行力。
二、良好的执行原子员工对企业价值理念的认同,良好的执行有利于工作的开展和个人的成长。执行不是简单、机械、盲目、刻板的执行,而是一种精准领会、具体分析、细致规划的精细执行。
三、执行需要专注,需要我们精准、惊异、精心地把日常工作一次性做好,甚至重复千遍而无误,需要我们迅速抓住事物的本质和关键,使复杂的事情简单化,纷乱的事情有序化,模糊的事情清晰化。
四、执行即落实,要求员工做到的,领导者率先做到。执行中要令行禁止,高效专注;不折不扣,拒绝借口。
五、我们倡导员工直面职责,敢于承担,做工作的主人;反对推诿扯皮,敷衍塞责。 简而答之,仅供参考。
2. 系统构建执行力的三大流程是哪些?
系统构建执行力的三大流程:1、人员流程是执行力的第一个关键。从策略规划与执行角度论,不论是规划与执行均在人,因此人才与人才间的流程是关键。为何是”人员流程”而不是”人才”?其关键即是企业强调组织与团队,团队要能运作即需要流程。因此,人员流程核心是事先找到人才,并设计流程让人才的战斗力得以发挥。
2、策略流程即是强调好的执行力要以先前缜密策略规划为基础,亦即在规划阶段,必须思考后续执行是否能搭配,即Strategy for Execution(S4E),而在运行时间,也需延续先前的规划成果,并保持修正计划之弹性。
3、营运流程实时运行时间事情完成的步骤,若以生产线做比喻,营运流程其实就是生产线的制造流程,制造流程可分为不同制造阶段与制造步骤的衔接,上一步骤之结果为下一步骤的起点。营运流程的另一个关键是部门与部门间的协调与整合。
3. 执行力工作内容?
执行力可以理解为:有效利用资源,保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准,对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务;对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标,其表象在于完成任务的及时性和质量,但其核心在于企业战略的定位与布局,是企业经营的核心内容。
个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动,把行动变成结果,从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力;总裁的个人执行力主要表现在战略决策能力;高层管理人员的个人执行力主要表现在组织管控能力;中层管理人员的个人执行力主要表现在工作指标的实现能力。
团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度,它是一项系统工程,表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯,是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具,是否有正确的工作思路与方法,是否具有执行力的管理风格与性格特质等。团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。
4. 工商银行职工如何提高加强责任心?
①取消关系用人,创造人人平等的用人环境。
②取消三六九等的薪酬制度,打破地区差别,倾斜基层员工待遇,特别是与他行之间。
③员工与行级干部收入差别太长,导致群体矛盾加剧。
④行级领导关心员工太少,总是千方百计给员工加仼务,扣奖金,自已坐正办公室空想空淡。有本事自已带头完成任务,做出表率。
⑤加强廉洁自律,群众眼睛是雪亮的。
5. 如何打造团队的执行力和凝聚力?
感谢邀请,这是两个问题,我们分开来说。
先说执行力什么是执行力?执行力就是按质按量地完成工作任务的能力,就是部门和个人理解、贯彻、落实、执行决策的能力。
执行力有三个重要组成部分:目标、人员、任务、流程;
目标:这是所有执行力要涉及的,没有目标的执行叫瞎干,而标要有具体的结果,这很重要。
人员:帅、将、兵,而不同角色的人员应该对任务的理解有不同的要求,然后按照合理优化的流程,协调不同角色的人员完成约定的任务。“帅”,就是决策者,要有一定的政治素质、责任感、科学的发展观;“将”,就是中层的执行者,要具备对上级决策者决策的正确解码能力、分解任务的能力、还有上下左右的协调能力等;“兵”,则要具有熟练的业务技能、细节的把握能力和不讲条件、饱满的工作热情。
任务:就是在整个目标实现的过程中,不同的角色要完成的任务。这也是小目标,每个小目标的实现都是为总目标服务的。而管理者或是统筹者,要确保每个小目标的实现。
流程:就是依据不同的时间点所要做的任务总成。也是一种秩序。每个任务的推进都要有相应的秩序。才不会打乱整体的推进秩序。
态度就是提高执行力的关键要素。我们工作生活中有这样的体会:如果你想要做一件事情,你会有一百个理由去做;如果你不愿做一件事情,你同样会有一百个借口不去做。也就是说,当任务、目标、人员、流程都安排好了,执行者的态度决定执行力的强弱。
再说凝聚力 第一信任:信任是感情的基础,信任是团结的开始,信任是关系的建立的核心,所以团队中,信任是就一个团队能否知心知底的根本,打造信任的五大原则:1,不要欺骗 2,不要抱怨3,不要生气,4,不能说大说,5,不要随变承诺。所以一个团队凝聚力的建立基本上都建立为人上面!信任就是要把做人品质练就好!
第二合作:合作就是力量,合作就共同创造成果,合作的核心就是把不可能变成可能,把有限变成无限,发挥强大的合作力量!在中国人有一句:一个人是一条龙,一群人是一群虫,分工容易合作难,今天的年代只有合作才能创造奇迹,合作才能发挥团队的潜力!合作就是让大家形成统一步调,统一力量,统一声音!
第三沟通:产生的误解80%是沟通出现了问题,沟通的品质决定团队是否有力度,是否合作的愉快,团队在打造的过程中就是沟通的通畅性。企业团队中领导人一定是一个懂得高品质沟通的人,听得懂,和说得懂,是沟通中必备的能力,打造团队就是训练人员沟通能力!保证沟通很轻松,团队自然合作很顺利!
第四忠诚:军队之所以有执行力,还有一个很重要的要素就是忠诚于党,忠诚于国家。决不做党的负债。企业团队中成员必须要求有忠诚度,忠诚就是对自己,对团队一种高风亮节,做一行爱一行,加入就是融入,有感情,有情义,在打造团队文化要训练忠诚文化,人生总得对自己忠诚,对团队忠诚!
第五责任:一个人不在于年龄的大小,而在于责任的大小,企业团队中要求训练团队对责任的认识,加入团队就要有团队荣誉感,真正对团队负起责任来,做一个团队中有担当,有承担能力,能够为团队贡献的人!
6. 如何落实企业发展战略?
落实本身就是执行。所以问题的核心还是执行力。
既然有了好的战略,剩下的就是从高层到基层,一层一层按质按量地去完成目标任务,这就是好的执行力。当中最难做到的就是:如何保证层与层之间不出现偏差,或者减少偏差度。
许多人认为:在企业经营管理当中,执行是属于战术层面的,做上级只要授权下属去办即可,这样作为上级才有时间去思考更重要的战略。我认为这种想法是不完全正确的,因为执行并不仅仅局限在企业的战术层面,应该将其根植于企业的战略目标和文化当中。而且整个企业的高层,也必须深入参与到当中来,执行,应该是企业领导人首要的工作,而不是将相关的工作授权给下属去做。
很多企业高层通常花很多时间去学习各种各样所谓先进的管理技巧,但是如果对于执行力不了解,自己也不去身体力行的话,那么所学的那一套东西根本就没价值可言,因为无法执行。
所以说,执行力就是竞争力,也是管理当中最大的黑洞,应该把执行力变成为企业组织文化的核心成分。
7. 如何管理自己的员工?
如何才能管理好企业员工?要回答好这个问题,我们要先弄清楚几个概念。
管理的对象不外乎:人、资金、事物、技术、信息等。再抽丝剥茧,核心就是如何管人、理事。
管人和理事,其实就是阴与阳的关系。管人是阴,往往是隐藏在背后的,理事是阳,通常是显现在外面的。二者是一个整体的两个面,我们不能将二者割裂开来谈。
我将企业管理之道总结为:道生一(管理之道),一生二(管人和理事),二生三(管人和理事结合),三生万物(持续进化、循环的组织能力形成)。组织能力形成,加上战略导向,目标自然达成。
管理的目的就是为了达成组织目标,这个是导向,不管是管人还是理事,都要以达成目标、服务业务为导向。没有了这个导向,管理就是多余的,没有存在的必要。
针对这个问题,如果提问题的是一个部门主管,那就从微观的层面来看,即从管理者个体角度来如何带好一个团队,带出一个高绩效团队;如果提问题的是一个企业老板,那就要从宏观的层面,从公司整体、体系、系统的角度来分析,如何更好地管理企业中的“人”的因素,让“人”来持续地支撑企业的发展。
我暂不想讨论微观、具体的团队领导和激励技术,而是重点和大家分享如何打造企业中对于“人”的管理体系和机制。为什么呢?因为体系有了,机制有了,文化导向有了,人就可以很大程度上实现自我管理、自我驱动。
洞悉企业“管人”的四大进化规律定律是为实践和事实所证明,反映事物在一定条件下发展变化的客观规律的论断。
发现规律、遵守规律、尊重规律是我们行事可成的本质原因。企业的经营与管理也是有规律可循的。
首先我们要知道,企业成长的过程就是一个从小到大的过程,就像一个人一样。体现在,人员数量庞大了,组织结构复杂了,经营地域变广了,营收规模变大了等等。企业生命周期理论将企业的发展大致分为四个阶段:初创期、成长期、成熟期、衰退期(变革期)。这个理论最大的用处在于告诉我们,在企业成长的各个阶段,我们对人的管理方法是不一样的,归纳下来有四种规律:
1、人管人
企业刚开始的时候,人比较少,老板有精力和时间去直接管理,只要人先把事情做出来就可以,没有特别多的规矩,这个阶段就主要以人管人的方式运作。
2、制度管人
企业过了初创期,完成了0-1的过程,就开始进入成长期,这个时候,组织、人员开始增多,开始变乱,光靠老板个人的精力和时间,只凭借人治的方式已经无法有效管理,所以一定要开始建立制度,告诉员工什么可以做,什么不可以做,通过制度监督和引导人,逐步开始规范化。
3、流程管人
企业在成长期和成熟期,规模经济形成,大多业务开始多元化,业务、组织、人员都越来越复杂化,沟通协同等问题越来越多,人管人、制度管人都是屁股对着客户,脑袋对着老板,久而久之会陷入大企业病。因此必须要在前两者管人的模式上,导入流程管人,这个时候企业最大的老板是流程,不是领导,流程管人会让企业一切以客户、市场为中心,以绩效为导向。
4、文化管人
这是管人的最高境界。通过企业的使命、愿景和价值观,形成上下一心、力出一孔的人才、团队和组织,人才可以按机制流动,组织可以自发形成和进化,它会让人才自我驱动和自我管理,内部变革与外部环境时时保持瞬息的同步和交融,真正到达一种无为而治的自治状态,走向基业长青。
打造组织能力的四个维度形成组织能力是“管人”的终极形态。组织将人与岗(事)匹配,因此管人与理事的结合,就是形成一个可复制的、可持续、可进化的组织和能力,能力形成后,战略达成就不会有问题。
组织能力首先一定要有人,而且人要形成梯队,否则人一旦走了就接不上了;人进来后,还要让他有动力去做出高绩效,这就是管理机制;有了动力后,我们要给人提供一个平台去工作,干什么,怎么干,这就是管理体系;无论是人,还是管理机制,还是管理体系也好,背后表现出来的方向、理念和价值观是什么,这就是企业文化。
所以,我们的组织能力包括了四个方面:
1、人才梯队
一切靠人但不能依赖人。人才没有形成梯队,就没有形成组织化。设想一下,某个主管表现不好,你却不敢换掉他,因为他走了,公司的业务可能就有严重影响。所以说,没有人才梯队机制就会失效,有了人才梯队,组织才可以实现自我新陈代谢的循环。
2、管理机制
管理机制的核心是决策机与目标管理机制、责任分权机制、绩效评价机制、利益分配机制等四个方面,围绕“价值创造、价值评价和价值分配”的问题,来激发人的动力,让人保持持续奋斗的状态。
3、管理体系
组织结构中的各个部分要形成套路,形成系统,正所谓“铁打的营盘流水的兵”,它包括架构、各类业务流程、操作规范、知识管理等。我们可以从内部价值链的角度,构建以“研产销”为主要活动,和以人力资源、财务管理、信息管理等为辅助的所谓端到端的流程。
4、企业文化
企业文化是牵引力,不是虚的,它要内化于心,外化于行,是“一体两面”,企业文化就是我们做业务、做管理的方式、导向、观念或原则。而且是要说到就要做到的。
“管人”呈现良好状态的四个标志如果我们最终形成了好的组织能力,那么人的状态就会呈现四个特点:
1、向心力:员工上下齐心,力出一孔;
2、创造力:呈现良好的创造力,带动技术和业务发展;
3、执行力:执行高效,战略与业务计划能够有效落地;
4、自省力:保持奋斗精神,不断反省进化。
做个总结,管理的核心是管人、理事,二者相辅相成,二者结合形成组织能力,组织能力可以让企业可复制、可进化、可繁衍,可以让企业中的“人”在文化的牵引下实现自我驱动,自我管理。微观层面的管理人,只能管好一个点,而企业如果在宏观机制上、系统上、文化上来管理“人”,那么就可以带动一个面,编织一个立体,让企业的发展就有了持续的动能!
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1. 如何提高员工执行力,如何演讲好品管部员工的执行力?
员工执行力演讲要点:
一、执行是一种职业习惯和素养是组织高效运行的的保障,也是评价员工的尺度。因为,一流的竞争力源于一流的执行力。
二、良好的执行原子员工对企业价值理念的认同,良好的执行有利于工作的开展和个人的成长。执行不是简单、机械、盲目、刻板的执行,而是一种精准领会、具体分析、细致规划的精细执行。
三、执行需要专注,需要我们精准、惊异、精心地把日常工作一次性做好,甚至重复千遍而无误,需要我们迅速抓住事物的本质和关键,使复杂的事情简单化,纷乱的事情有序化,模糊的事情清晰化。
四、执行即落实,要求员工做到的,领导者率先做到。执行中要令行禁止,高效专注;不折不扣,拒绝借口。
五、我们倡导员工直面职责,敢于承担,做工作的主人;反对推诿扯皮,敷衍塞责。 简而答之,仅供参考。
2. 系统构建执行力的三大流程是哪些?
系统构建执行力的三大流程:1、人员流程是执行力的第一个关键。从策略规划与执行角度论,不论是规划与执行均在人,因此人才与人才间的流程是关键。为何是”人员流程”而不是”人才”?其关键即是企业强调组织与团队,团队要能运作即需要流程。因此,人员流程核心是事先找到人才,并设计流程让人才的战斗力得以发挥。
2、策略流程即是强调好的执行力要以先前缜密策略规划为基础,亦即在规划阶段,必须思考后续执行是否能搭配,即Strategy for Execution(S4E),而在运行时间,也需延续先前的规划成果,并保持修正计划之弹性。
3、营运流程实时运行时间事情完成的步骤,若以生产线做比喻,营运流程其实就是生产线的制造流程,制造流程可分为不同制造阶段与制造步骤的衔接,上一步骤之结果为下一步骤的起点。营运流程的另一个关键是部门与部门间的协调与整合。
3. 执行力工作内容?
执行力可以理解为:有效利用资源,保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力;对团队而言执行力就是战斗力;对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准,对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务;对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标,其表象在于完成任务的及时性和质量,但其核心在于企业战略的定位与布局,是企业经营的核心内容。
个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动,把行动变成结果,从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力;总裁的个人执行力主要表现在战略决策能力;高层管理人员的个人执行力主要表现在组织管控能力;中层管理人员的个人执行力主要表现在工作指标的实现能力。
团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度,它是一项系统工程,表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯,是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具,是否有正确的工作思路与方法,是否具有执行力的管理风格与性格特质等。团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。
4. 工商银行职工如何提高加强责任心?
①取消关系用人,创造人人平等的用人环境。
②取消三六九等的薪酬制度,打破地区差别,倾斜基层员工待遇,特别是与他行之间。
③员工与行级干部收入差别太长,导致群体矛盾加剧。
④行级领导关心员工太少,总是千方百计给员工加仼务,扣奖金,自已坐正办公室空想空淡。有本事自已带头完成任务,做出表率。
⑤加强廉洁自律,群众眼睛是雪亮的。
5. 如何打造团队的执行力和凝聚力?
感谢邀请,这是两个问题,我们分开来说。
先说执行力什么是执行力?执行力就是按质按量地完成工作任务的能力,就是部门和个人理解、贯彻、落实、执行决策的能力。
执行力有三个重要组成部分:目标、人员、任务、流程;
目标:这是所有执行力要涉及的,没有目标的执行叫瞎干,而标要有具体的结果,这很重要。
人员:帅、将、兵,而不同角色的人员应该对任务的理解有不同的要求,然后按照合理优化的流程,协调不同角色的人员完成约定的任务。“帅”,就是决策者,要有一定的政治素质、责任感、科学的发展观;“将”,就是中层的执行者,要具备对上级决策者决策的正确解码能力、分解任务的能力、还有上下左右的协调能力等;“兵”,则要具有熟练的业务技能、细节的把握能力和不讲条件、饱满的工作热情。
任务:就是在整个目标实现的过程中,不同的角色要完成的任务。这也是小目标,每个小目标的实现都是为总目标服务的。而管理者或是统筹者,要确保每个小目标的实现。
流程:就是依据不同的时间点所要做的任务总成。也是一种秩序。每个任务的推进都要有相应的秩序。才不会打乱整体的推进秩序。
态度就是提高执行力的关键要素。我们工作生活中有这样的体会:如果你想要做一件事情,你会有一百个理由去做;如果你不愿做一件事情,你同样会有一百个借口不去做。也就是说,当任务、目标、人员、流程都安排好了,执行者的态度决定执行力的强弱。
再说凝聚力第一信任:信任是感情的基础,信任是团结的开始,信任是关系的建立的核心,所以团队中,信任是就一个团队能否知心知底的根本,打造信任的五大原则:1,不要欺骗 2,不要抱怨3,不要生气,4,不能说大说,5,不要随变承诺。所以一个团队凝聚力的建立基本上都建立为人上面!信任就是要把做人品质练就好!
第二合作:合作就是力量,合作就共同创造成果,合作的核心就是把不可能变成可能,把有限变成无限,发挥强大的合作力量!在中国人有一句:一个人是一条龙,一群人是一群虫,分工容易合作难,今天的年代只有合作才能创造奇迹,合作才能发挥团队的潜力!合作就是让大家形成统一步调,统一力量,统一声音!
第三沟通:产生的误解80%是沟通出现了问题,沟通的品质决定团队是否有力度,是否合作的愉快,团队在打造的过程中就是沟通的通畅性。企业团队中领导人一定是一个懂得高品质沟通的人,听得懂,和说得懂,是沟通中必备的能力,打造团队就是训练人员沟通能力!保证沟通很轻松,团队自然合作很顺利!
第四忠诚:军队之所以有执行力,还有一个很重要的要素就是忠诚于党,忠诚于国家。决不做党的负债。企业团队中成员必须要求有忠诚度,忠诚就是对自己,对团队一种高风亮节,做一行爱一行,加入就是融入,有感情,有情义,在打造团队文化要训练忠诚文化,人生总得对自己忠诚,对团队忠诚!
第五责任:一个人不在于年龄的大小,而在于责任的大小,企业团队中要求训练团队对责任的认识,加入团队就要有团队荣誉感,真正对团队负起责任来,做一个团队中有担当,有承担能力,能够为团队贡献的人!
6. 如何落实企业发展战略?
落实本身就是执行。所以问题的核心还是执行力。
既然有了好的战略,剩下的就是从高层到基层,一层一层按质按量地去完成目标任务,这就是好的执行力。当中最难做到的就是:如何保证层与层之间不出现偏差,或者减少偏差度。
许多人认为:在企业经营管理当中,执行是属于战术层面的,做上级只要授权下属去办即可,这样作为上级才有时间去思考更重要的战略。我认为这种想法是不完全正确的,因为执行并不仅仅局限在企业的战术层面,应该将其根植于企业的战略目标和文化当中。而且整个企业的高层,也必须深入参与到当中来,执行,应该是企业领导人首要的工作,而不是将相关的工作授权给下属去做。
很多企业高层通常花很多时间去学习各种各样所谓先进的管理技巧,但是如果对于执行力不了解,自己也不去身体力行的话,那么所学的那一套东西根本就没价值可言,因为无法执行。
所以说,执行力就是竞争力,也是管理当中最大的黑洞,应该把执行力变成为企业组织文化的核心成分。
7. 如何管理自己的员工?
如何才能管理好企业员工?要回答好这个问题,我们要先弄清楚几个概念。
管理的对象不外乎:人、资金、事物、技术、信息等。再抽丝剥茧,核心就是如何管人、理事。
管人和理事,其实就是阴与阳的关系。管人是阴,往往是隐藏在背后的,理事是阳,通常是显现在外面的。二者是一个整体的两个面,我们不能将二者割裂开来谈。
我将企业管理之道总结为:道生一(管理之道),一生二(管人和理事),二生三(管人和理事结合),三生万物(持续进化、循环的组织能力形成)。组织能力形成,加上战略导向,目标自然达成。
管理的目的就是为了达成组织目标,这个是导向,不管是管人还是理事,都要以达成目标、服务业务为导向。没有了这个导向,管理就是多余的,没有存在的必要。
针对这个问题,如果提问题的是一个部门主管,那就从微观的层面来看,即从管理者个体角度来如何带好一个团队,带出一个高绩效团队;如果提问题的是一个企业老板,那就要从宏观的层面,从公司整体、体系、系统的角度来分析,如何更好地管理企业中的“人”的因素,让“人”来持续地支撑企业的发展。
我暂不想讨论微观、具体的团队领导和激励技术,而是重点和大家分享如何打造企业中对于“人”的管理体系和机制。为什么呢?因为体系有了,机制有了,文化导向有了,人就可以很大程度上实现自我管理、自我驱动。
洞悉企业“管人”的四大进化规律定律是为实践和事实所证明,反映事物在一定条件下发展变化的客观规律的论断。
发现规律、遵守规律、尊重规律是我们行事可成的本质原因。企业的经营与管理也是有规律可循的。
首先我们要知道,企业成长的过程就是一个从小到大的过程,就像一个人一样。体现在,人员数量庞大了,组织结构复杂了,经营地域变广了,营收规模变大了等等。企业生命周期理论将企业的发展大致分为四个阶段:初创期、成长期、成熟期、衰退期(变革期)。这个理论最大的用处在于告诉我们,在企业成长的各个阶段,我们对人的管理方法是不一样的,归纳下来有四种规律:
1、人管人
企业刚开始的时候,人比较少,老板有精力和时间去直接管理,只要人先把事情做出来就可以,没有特别多的规矩,这个阶段就主要以人管人的方式运作。
2、制度管人
企业过了初创期,完成了0-1的过程,就开始进入成长期,这个时候,组织、人员开始增多,开始变乱,光靠老板个人的精力和时间,只凭借人治的方式已经无法有效管理,所以一定要开始建立制度,告诉员工什么可以做,什么不可以做,通过制度监督和引导人,逐步开始规范化。
3、流程管人
企业在成长期和成熟期,规模经济形成,大多业务开始多元化,业务、组织、人员都越来越复杂化,沟通协同等问题越来越多,人管人、制度管人都是屁股对着客户,脑袋对着老板,久而久之会陷入大企业病。因此必须要在前两者管人的模式上,导入流程管人,这个时候企业最大的老板是流程,不是领导,流程管人会让企业一切以客户、市场为中心,以绩效为导向。
4、文化管人
这是管人的最高境界。通过企业的使命、愿景和价值观,形成上下一心、力出一孔的人才、团队和组织,人才可以按机制流动,组织可以自发形成和进化,它会让人才自我驱动和自我管理,内部变革与外部环境时时保持瞬息的同步和交融,真正到达一种无为而治的自治状态,走向基业长青。
打造组织能力的四个维度形成组织能力是“管人”的终极形态。组织将人与岗(事)匹配,因此管人与理事的结合,就是形成一个可复制的、可持续、可进化的组织和能力,能力形成后,战略达成就不会有问题。
组织能力首先一定要有人,而且人要形成梯队,否则人一旦走了就接不上了;人进来后,还要让他有动力去做出高绩效,这就是管理机制;有了动力后,我们要给人提供一个平台去工作,干什么,怎么干,这就是管理体系;无论是人,还是管理机制,还是管理体系也好,背后表现出来的方向、理念和价值观是什么,这就是企业文化。
所以,我们的组织能力包括了四个方面:
1、人才梯队
一切靠人但不能依赖人。人才没有形成梯队,就没有形成组织化。设想一下,某个主管表现不好,你却不敢换掉他,因为他走了,公司的业务可能就有严重影响。所以说,没有人才梯队机制就会失效,有了人才梯队,组织才可以实现自我新陈代谢的循环。
2、管理机制
管理机制的核心是决策机与目标管理机制、责任分权机制、绩效评价机制、利益分配机制等四个方面,围绕“价值创造、价值评价和价值分配”的问题,来激发人的动力,让人保持持续奋斗的状态。
3、管理体系
组织结构中的各个部分要形成套路,形成系统,正所谓“铁打的营盘流水的兵”,它包括架构、各类业务流程、操作规范、知识管理等。我们可以从内部价值链的角度,构建以“研产销”为主要活动,和以人力资源、财务管理、信息管理等为辅助的所谓端到端的流程。
4、企业文化
企业文化是牵引力,不是虚的,它要内化于心,外化于行,是“一体两面”,企业文化就是我们做业务、做管理的方式、导向、观念或原则。而且是要说到就要做到的。
“管人”呈现良好状态的四个标志如果我们最终形成了好的组织能力,那么人的状态就会呈现四个特点:
1、向心力:员工上下齐心,力出一孔;
2、创造力:呈现良好的创造力,带动技术和业务发展;
3、执行力:执行高效,战略与业务计划能够有效落地;
4、自省力:保持奋斗精神,不断反省进化。
做个总结,管理的核心是管人、理事,二者相辅相成,二者结合形成组织能力,组织能力可以让企业可复制、可进化、可繁衍,可以让企业中的“人”在文化的牵引下实现自我驱动,自我管理。微观层面的管理人,只能管好一个点,而企业如果在宏观机制上、系统上、文化上来管理“人”,那么就可以带动一个面,编织一个立体,让企业的发展就有了持续的动能!
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